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海源石化集团战略转型研究

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    海石化集团原是山东一家名不见经传的地方国有独资石化小厂,主要从事炼油及相关石化初级产品生产。在“国退民进”的大潮中,该企业改制为由管理层控股的股份公司。前些年为了分散风险,企业实行了“一业为主,多业并举”,利用贷款将业务拓展到了新能源、环保、公用事业等多个产业领域。然而,企业的总体利润水平却一直不见起色,负债率居高不下,企业一直处于紧运行。尤其近几年来国际原油市场风云变换,已经对企业的发展产生影响,这些“内忧外患”使企业的决策管理层心神不定,充满了危机感和紧迫感,今后企业到底何去何从?企业上下充满了迷茫。

    基于中国产业规划网在石化行业的咨询经验,该企业经过慎重选择,请中机院为其提供战略咨询服务,希望为企业的发展“找到一条合适的道路”。

    在确定合作关系以后,中机院组成了由高级合伙人领衔,战略研究、行业研究、以及组织、财务、人力资源、市场营销等领域的专业人员共同参与的咨询小组,风尘仆仆地开进了海源集团,一呆就是一个多月,对该集团进行了一次综合性的实地调研和诊断。咨询人员先后与集团公司的各位高层管理人员逐个进行了深度交流,对各职能部门和子公司的负责人和管理人员进行了访谈,进行了多层面的问卷调查,分别召开了面向技术人员、管理人员和一线工人的多次座谈会,收集了大量的书面资料,又花大量时间进行了实地观察,较为全面地了解和掌握了公司的经营和管理现状。通过综合诊断,咨询师们发现:

    1、该集团以往取得的成绩主要是依赖于石化行业相对封闭、垄断和政策保护的旧体制环境,虽然企业也在尝试着进行对外部环境的应变,但公司长期存在的产业单一、抗风险能力较差等弱点并未得到根本性改变;我国加入WTO后,该企业面临的外部环境将发生急剧变化,并已开始对企业的发展产生影响,地方石化企业的生存空间将进一步受到影响,如果不及时转型,企业的生存和发展将面临严重挑战。

    2、现有的几块业务中,石化产品的比重“一支独秀”,但主要是初级加工,产品附加值较低。石化之外的副业多年来大多属于“勉强维持”,这几块业务虽然分散了风险,但也分散了资源,造成了现在“东西方都不怎么亮”的局面。

    3、作为生产型企业,存在着许多与市场化运作不相适应的功能缺陷和制度缺陷。属于典型的“橄榄型”企业,即研发和创新能力弱,生产管理能力强,市场营销和公关能力弱。企业管理比较随意、粗放,也想通过管理提高效益,但却不知从何下手。

    4、企业虽然得到了一定发展,但区域性特征明显,光凭现有资源,难以实现更大突破。老板在石化行业摸爬滚打多年,是当地的“名人”,在企业发展几个重要关口,数次凭借自己的经验使企业转危为安,但随着企业发展壮大和外部环境的不断变化,老板越来越感觉“有心无力”。已经呈现出疲态的企业要想实现突破,必须要引入强有力的外部动力。

    通过诊断分析,显然海源集团的现行战略以及与之相衔接的经营理念、运作模式和管理体制等已经不能适应新形势的要求,下一步的发展目标应该是进行战略转型,以市场为导向,以产业调整和升级为抓手,全面实现由生产型企业向自主经营型企业的战略转型和管理变革。对于通和的诊断,高管们“触动很大”,纷纷表示,“既然找到病根,那就赶紧用药吧”。于是,通和咨询师提出了自己的意见:

    首先,“夯实主业、剥离副业”。运用战略分析工具,经过多轮次论证,建议以“油头化尾”作为主业发展方向,加大化工产品的投资力度,对石化产品进行深加工,提高附加值和主业盈利能力。对各副业逐一进行评估,对部分赢利业务向社会出售,部分业务向管理者进行转让,部分亏损的业务则直接进行清算。副业退出后回笼的资金有力地支持了主业的做强。

    其次,“完善战略支撑系统”。中机院从公司治理、组织架构、人力资源、企业内控体系等方面入手,帮助企业提升管理能力和效率,以适应企业战略转型的需要。

    一是针对企业组织功能的缺陷,从治理机构、管理机构的调整入手,重新设计和规划了企业组织脉络,推行了以董事会为首的治理机构和以总经理为首的管理机构的分设;二是为适应企业转型的需要,有效推进企业组织机构重组。新设了市场营销、投资管理等部门,并对其管理运行的流程进行了设计。三是对企业的人力资源管理进行改革,帮助企业针对新的组织机构,进行定员定岗,用科学而又实用的方法进行了岗位测评和以此为基础的薪酬制度改革和绩效考核改革,并进行了管理人员竞聘,制定管理层激励制度,从而激发了全体干部职工的积极性。四是制定了定制式培训计划,选拔了一批管理人员到上海进行为期四个月的强化培训,增强了管理人员的管理能力和管理意识。

    第三,“引入战略投资者”。建议选择、引入化工行业的实力企业作为战略投资者,实现了强强联合,实质性地推动了产业转型和能力提升,回避了企业发展中可能遇到的风险,企业规模得到有效膨胀。推动集团由地方性企业向全国性企业的升级。

   历经了近三年的不懈努力,在通和咨询师的帮助下,海源集团成功引入了战略投资者,也最终实现了战略转型,企业取得了快速健康的发展,销售收入三年翻了两番。

   点评:

   随着外部环境的重大变化,如何实现企业战略转型、提高抗风险能力,实现企业能级的提升和可持续发展是许多企业面临的重要课题。不管愿不愿意,企业转型是成长型企业二次创业必须要迈的一道坎儿。需要企业着眼长远、正确谋划并脚踏实地实施。在这个过程中,管理咨询公司对于协助企业完成这个创造性任务具有独特的价值。

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