借鉴一：先完成自有资金和研发实力的积累。
华为的发展可以大致分为两个阶段：1987-1996年，华为采用“农村包围城市”战略，这一阶段，华为的资金和竞争实力都无法保证在大、中城市参与竞争，以农村市场为突破口，承受的风险相对小很多，而且农村对于产品的要求不高，注重实用就行。这一阶段，华为完成了自有资金实力的积累和研发实力的积累。
借鉴二：利益绑架促市场扩张。
前期的市场推广，华为使用了最绝也最富争议的一招：华为与各地用户组建了很多合资公司，如1998年和铁通成立北方华为，和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。以四川华为为例，每年有四五亿元的销售额，甚至有时高达十几亿元。合资公司有当地运营商和政府的股份。他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。当地运营商和政府投资合资公司的钱，甚至可以先由华为出。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
在迈向国际市场发展的时候，华为同样采用了这一方式。通过捆绑销售、OEM、合资公司等形式与国际企业合作，利用国际企业在国际市场上的渠道优势，大大降低了华为进军发达国家的难度，加快开拓国际市场。充分发挥了“本地化”战略的优势。
2005与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。
借鉴三： 构筑从基层到高层的密不可分的关系网络。
如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步罗织起来的。最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。
华为的不计成本表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱，先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有项目的时候，类似不计回报的做事方式也不曾改变。1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。
任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品，远不止“人海战术”那么简单。客户关系这个多少带着暧昧意味的词，在华为绝对正面，专门设置的客户关系管理部就是负责研究、评估并督促这种关系的建立和改善的。
任正非既强调要和客户结成“不打领带的关系”，也强调要给客户一个选择华为的“正当理由”。其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次上，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”华为高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞的”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。
这些工作完成有三种渠道：第一，在开拓市场过程中完成一部分；第二，在与专家、科研机构、环保检测及评审机构交流的过程中完成一部分；第三，利用淄博环境学院或者运营中心总部的培训机构完成一部分。实际就是通过各种方式，形成对企业文化、技术进行全面推广和渗透，对企业营销进行全范围覆盖。
借鉴四：完美的售后服务。
华为的技术往往不是最好的。但是，一旦产品出现问题，华为的技术人员往往会星夜兼程赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修更换。“就算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？”突发性事件的完美解决反而增进了与客户的关系。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。
环保装备是非常需要后期技术指导和服务的产业，要实现品牌的提升和企业后期市场开拓的便利，需要在售后方面提供专业、及时、态度很好的服务。
借鉴五：高收入激励。
“胡萝卜”也没少。在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工是第一推动力，重赏之下才有勇夫。这也是华为承诺提供外企待遇的根源。除了高工资以外，还有奖金和股票分红。内部职工股的投资回报率每年都在70%以上，去年更高达80%。“绝不让焦裕禄累出肝病，绝不让雷锋穿破袜子！”任正非说。
一名新入职的大学生第一年的综合收入就可以达到十万元。此后伴随着工作业绩的提升，大抵在第三年左右将可以购买公司的股票，内部股每年都有分红，如果资金不够，公司将协助员工获取银行贷款。对于在华为工作多年的核心员工来说，奖金和股票价值占据了收入大头，工资不过是“生活费”。
为了始终给员工以“增长的激情”，即使在因交换机打不开局面、原有用户机市场萎缩导致资金链条濒临断裂的1993年，员工每月的工资仍有增加，尽管不过一两百元钱，却让员工觉得，还在增长，还有希望。
勃发的环保企业敏锐地嗅到了环保产业的市场，也意识到环保企业重要性，对于环保技术人才开始了疯狂的挖掘。要在这种技术人员高需求的情况下保证自己的员工不被挖走且能够吸引更多优秀人才的加入，需要首先提高对员工收入的激励。通过工资、奖金、股权等多种形式对员工进行激励。
借鉴六：初期“只以成败论英雄”。
这主要针对发展初期。“攻占一个山头，活捉一个师长，立马被提拔成排长或连长——毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云！”经历过“那个年代”的员工回忆说。1994年，中科大少年班毕业的李一南到华为第二天即被提拔成工程师，2个星期后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。这样只以贡献论英雄的让华为迅速积累起了大量的高端人才。派力迪也可以借鉴这方面的经验，推动企业的快速成长，尤其是在营销方面。
借鉴七：确保技术输出地位。
华为先后和摩托罗拉、3COM、朗讯、西门子、NEC、北电等公司进行了战略合作，几乎都是以技术输出方身份开展的。所谓“技术输出方”，就是说，通过OEM Out来贴牌销售华为的产品。研发的领先使得华为成为对外战略合作中的技术输出方。
借鉴八：高研发投入。
华为在其基本法中规定，每年拿出不少有10％的销售收入于研发上，部分年份达到15%-17%。高比例的研发投入使得华为能够在国际市场竞争过程中有个高起点，华为的智能网用户数量全球排名第一，下一代通信网全球排名第二，传输亚洲排名第一、全球排名第四，交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进入了美国和全球市场。
借鉴九：多方位企业宣传。
华为公司在制定促销策略时，综合考虑了不同产品的特性、营销目标、目标市场环境、客户特点和限制条件等因素，进行了有效的促销组合，并灵活运用。
在促销中，华为加大面向公众的广告投放力度，树立公众公司形象以及企业综合实力形象。坚持向目标客户投放华为公司对外刊物，包括《华为人》报，《华为技术报》和《管理优化报》，以树立企业形象，宣传企业理念，得到客户的文化认同。
此外，华为的促销活动不放弃次级、区域性质的电信展会，把参加这个级别展会的行为与提高发展中国家地区市场、落后国家地区市场的拓展联系起来。
在发展中国家和地区市场上提高售前技术拓展和交流方面的力度，突出“客户化方案”和“客户与公司双赢的合作目标”的华为营销理念，发挥出华为公司成本和价格优势的最大效用。 在发达国家市场，重点突出自己在3G和LTE领域的技术优势，并突出自己的售后服务质量水平，这一重要优势。
借鉴十：以市场为导向的技术研发。
任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”这给华为的技术研发定下了调子。为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。即使以前没有这样严格的制度，研发人员也会自发地到市场部门串门，感觉市场需求的变化。追逐功利和实用的企业文化，已渗透到公司的每个角落。一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向。这使得华为成功并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。但这并不代表华为不重视技术研发。每年研发投入高达年营业额1/5的华为，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。“现在，价格已不是最有利的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。现在比的是谁多一口气，多一口气我们就赢了！”华为的一个市场人员说。而对新业务和新功能的发现，全凭研发人员对市场的敏锐嗅觉。
借鉴十一：管理体系的跨越式发展。
华为的整合研发流程体系（IPD）和整合供应链流程管理体系（ISC）是保障华为研发效率和研发效益的一个重要工具。其花费了重金聘请美国IBM公司200多位专家，历时两年专门为华为量身定做的流程体系，贯穿了华为运作与经营的各个环节，也是研发系统运作的核心流程。这两个体系是其他中国同行所没有的，它保障了华为不仅能够甩开国内同行，而且能够战胜国际对手。尽管这套体系未必全部有用，但是它使得华为公司实现了从“国内土狼”到“世界巨狮”的转变。
借鉴十二：防止后期市场管理的混乱。
销售提成和办事处本地化，是华为坚决反对的两件事。这保证了在诸多非正常市场行为实施时，企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。一线的客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。大Sales常常会独霸一地的客户资源，华为则规定，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。
借鉴十三：高效高质地反馈市场信息。
在发达国家和地区市场，华为坚持直销模式为主，把华为的营销网络与客户接触的面扩大。利用直销网络提高市场反映速度和质量，把客户的有指导性、建设性的需求高效地吸收反馈到研发和服务体系。
在落后国家市场，华为建立有影响力的渠道关系，并合理控制直销分支机构建设规模和成本，完成在产品市场布局上的工作，等待市场的发展。
在发展中国家和地区的市场上，华为在“营销网络铺开”方面不断加大投入力度，一方面适当增设分支机构，加大营销人员深入一线的工作比重，一方面建立代理和分销渠道建设方法和体系，以这两方面工作的加强来提高市场关系的覆盖面，把市场的触角延伸到用户的第一线。