关于运营理解的进化论：运营是从怀孩子、生孩子到带孩子的景区全站式保姆
从古猿进化到人类，人们用了七八百万年时间，笔者关于运营的理解“进化论”用了将近1个周。故，“时间是世界上一切成就的土壤”，麦金西的名言，放在这里贴贴金，以显示成果的不易！
之前笔者对运营的理解就是：运营=看场子，看场子=运营。即，在景区山门至山顶到处晃悠的一线部门的管理、服务人员就是在做运营。笔者还利用自己极强的总结概括能力，将所有景区无论大小、无论级别统统概括为三个业务部门：
后勤部：猫在背后管理、服务于一线人员和其它部门的部门和人员；
运营部：在一线为游客提供服务的部门和人员；
销售部：为景区招客、揽客的部门和人员。
看看，啥感觉？是不是非常的简单明了而又简单粗暴？
如今，经过认真分析景区涉及的各类业务，对照当今国内外一些运营管理经典理论，在经历一个个不眠之夜的深刻思考后，笔者对运营的理解又有了不一样的看法：运营是一个大概念，不单单是一线部门的职能。大运营应该是贯穿景区管理始终的所有业务或职能（景区营销从大运营概念角度考虑，其实也应该算作运营板块，即景区产品运营！）。
但是，为了和当前景区实际现状对应起来，使理论和景区当前经营管理现状看起来更加贴近，咱们就把景区“营销职能”单独拆分出来。那么，整个景区的业务部门无非只有两大板块，即
景区=运营+营销。这里，运营对应的职能是“生产、管理产品和服务”，销售对应的职能是“卖产品和服务”。
为了便于更进一步理解运营的内涵，这里可以把景区看做一个人，那么：
景区取得营业执照=有了准生证；
景区筹建、开业=怀孩子、生孩子；
景区营业期=养孩子、带孩子；
景区销售该怎么讲？是不是相当于“卖孩子”？！故景区销售=“卖孩子”!
故，景区运营就相当于一个人从怀孩子到生孩子、养孩子的管理过程（这个“孩子”就是景区的“产品和服务”）。即，景区运营就是“从怀孩子、生孩子、养孩子到带孩子的景区全站式保姆！”，涉及景区从筹建、开门营业到后期经营 管理的所有职能（把销售剔除在外）。其职能就是景区通过投入人力、物力和各种资源，将各种投入转变为景区产品和服务的过程。
运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理，具体是对提供组织主要产品和服务的系统进行的设计、实施和改善。
景区运营：分阶段实施，三大核心铸就景区运营管理基本面
景区运营管理是一件非常复杂的事儿，内容繁杂琐碎。不论咱们做的是啥样的景区，无论规模、不管类型，咱们面对的景区运营管理永远也离不开以下四个板块：内生产、外销售，内管理、外协调。
“生产”即旅游产品和服务的生产，包括景区基础设施和服务设施建设、景点策划、景观打造、项目设计、环境绿化美化、员工培训和服务等有形产品、无形产品，其目的是为客户打造良好的景区产品和旅游服务。
“销售”即景区旅游产品和服务的售卖，包括线路产品设计、价格体系制定、销售渠道建设、宣传推广和活动策划等一揽子市场运作手段，其目的是通过产品和服务的销售，实现景区回款或资金回笼。
“管理”即景区运营计划制定（包括三五年的战略运营计划和年、季度、月甚至周计划等）、管理体系和组织架构搭建、职责和流程制定、人员配备、安全应急处置、绩效考核等内容，包括对人（依靠制度、权责和流程）、财物（依靠财物制度，倡导开源节流）、时间（重要工作计划和时间节点的管理）、信息（产品、竞争、市场、行业形势等信息）等对象的管理。其目的是管理产品，向游客提供优质产品和服务。
“协调”指景区和周边村民、地方政府、各职能部门和媒体、竞争对手等相关群体之间的工作协调，其目的是为景区营造一个良好的外部经营环境。
这四大板块之间的关系为：生产和管理是运营工作的重点，承担着将资源转化为适应市场需要的产品和服务的重担；销售是生产和管理的着眼点，一切生产和管理都必须围绕销售或市场需要来展开，是实现资金回笼和调整生产任务的指示棒；而外部协调为景区生产、管理和销售创造良好的外部条件
结合上文对“运营”一词的理解，除去“销售”环节，生产、管理和协调是景区运营管理的三大核心工作，是景区运营管理的基本面。这三大核心工作在景区运营的不同阶段，工作重点和内容都有所不同。
景区从工商部门领取营业执照后，从开发建设到具备营业条件是筹备期。在筹备期，景区运营管理的重点应该是：选择正确的规划单位和设计单位，做好景区规划和设计；选择具有不同专业特长的施工队，做好景区基本的景观工程、民建工程和特殊项目（如索道、透明玻璃栈道等）的建设，同时调动设计单位和监理单位的积极性，及时按照施工条件灵活调整施工设计，做好现场施工工期管理和安全管理；按照建设的需要做好报批报建工作，及时做好征地、拆迁补偿工作和施工现场协调，不能让老百姓或职能部门找事耽误工作；在筹备末期准备好管理服务团队进场、搭建基本的管理体系、部门和岗位设计、薪酬体系建设、组织培训并搞好试运营等等。
景区从开门营业开始就进入了正式运营期。在这个阶段，景区运营管理的重点应该是：不断在实践中完善、优化管理制度、职责、流程，不断提升景区管理和服务水平；进一步优化部门管理，综合协调好山门、停车场、游客中心、环卫、酒店、安保、运营项目（如车队和索道等）、商业管理（餐饮、购物等商户）等部门的管理，按能力定岗，进一步优化部门人员配置，提高部门运营效率（部门划分和人员配置对景区行政人员来说都是小儿科，在此不再阐述）；按照国家A级景区要求做好景区设施的维护、维修和完善，积极创建国家A级景区和各类国字号牌子，塑造景区服务品牌；做好现场游客的购票、停车、游览、餐饮、住宿、投诉处理、安全救援等服务，做好“三防”及各类安全管理和应急处理；按照市场需要，策划、调整景区核心产品，保持景区产品新颖性和独特性。
按照企业生命周期理论和实际操作经验，景区在运营十几年后，往往就进入衰退期或二次创业期。如果不想让景区被市场淘汰，那么在景区衰退期到来之前，景区开发商的重点工作有两项：第一，积极创新、更新景区产品，不断提升硬件质量，植入适应当时市场需求的特色产品和服务设施，使其在某一区域保持新颖性、独特性和唯一性，使景区产品保持活力；第二，利用或引入智能化管理手段，不断提升管理和服务水平，重视游客体验和互动，用先进的服务手段适应未来年轻游客对管理和服务的需要。