“十四五”规划与国资国企改革结合在一起将是时代的话题，作者从区域国资国企改革、国有资本投资运营公司、授权经营体制改革、混合所有制改革、全域国资经营、创建世界一流示范企业6个宏观角度出发，致力于做好十四五规划的重大专题。
一、和国资国企改革整合路线结合
1国资国企改革遇到的问题
纵然地方国资国企改革所处阶段和面临问题各有不同、改革举措各有侧重，但以目标为导向，奔着问题而去，多个省份表现出强烈的改革紧迫感，尊重、释放基层首创精神，力求改革举措踏石留印：河南一企一策打响处置僵尸“总攻战”，山西聚焦实现“煤与非煤”结构反转，云南提出构建“1+1+X”国企国资改革发展新模式，以更大力度、更大决心加快国企国资改革向纵深推进。但是很多地方的国资国企改革还是有迟滞，还在面对许多待解决的问题。
面对这些问题，对照高质量发展的要求和内涵，对标先进地区和企业，梳理区域国资国企改革的主要问题及高质量发展的主要制约因素。所以，十四五规划应该和国资国企改革结合在一起。正常情况下，规划是规划,改革是改革。规划是对企业发展的总体设计,而改革则带有时间特征阶段特征。规划是一个企业的梦想，而改革是企业的现实。规划具有长期性，整体性、梦想性、追求性和将不可能变成可能的颠覆性。而改革是对企业的软肋、短板、缺陷、问题、约束、系统矛盾进行去除的一种行为。它们二者应当是分开的、不同的。但是十四五期间，五年规划和战略是高度重合的。也就是说十四五期间恐怕做一个更灵活更抽象，更柔性的20年战略，结合实际比较尖锐的五年规划，五年战略和五年规划的尖锐性斗争性。
甚至除了极少数会顾及到长周期，远期谋划的企业以外，把近20年做好，把近五年做好，把当下做好，可能会非常严重的非常深入的非常彻底的影响未来。这五年变了以后，五年之后的格局骤然变化，从今天来看的话看不到，所以有可能只是一个20年的意图和整体谋划，是一个愿景，而非具体20年战略，但是往往是一个五年战略和五年规划。换换言之，首先战略和五年规划，很有可能是重合的。同时在这五年期间，尤其对本书的核心读者，国有企业来讲，不是你企业想做什么就做什么。
2高质量发展与国资委、企业深改
企业战略的天花板极限，事实上是来自于对体制机制的约束因素的去除，是来自于企业获得更大的市场化的权利，更接近于一个市场主体，把企业进行扭曲的各种行政因素，外部因素，最大可能地去除，也不可能是完全去处理。最大可能的像一个市场化的企业那样去思考投资运行以及配置资源和被评价被审计，尽可能向市场化的企业那样，应对战略过程当中的各种挑战和冲击。
十四五规划，有关于企业想干什么？投入多少资源？干到什么程度？取得什么地位和优势？达成怎样的效益？由战略行为衍生出哪些非财务面的其他隐性收益？产业层面，区域层面，政府层面的其他效益包含什么？
企业如何在体制机制层面运行层面深化及其改革，置于一些核心束缚的去除，核心扭曲的打开，企业如何充分地利用改革记谱，踩过线，用好改革供给，用好所有合理的可争取的改革空间。合理的形成自身与授权机构的工作界面，既不是过猛或单纯的要权，也不是被动改革，采取一个合理的多层次的改革手法，来形成自身的与战略互生互动互促的另外一种改革。
政府将依据国企不同属性，将国企分门别类，确定不同的监管主体、监管重点，监管方式、监管目标。国资国企改革会在全社会范围内产生重大的作用，同时也会致使一定的负面影响，企业应顺应国资国企改革趋势，积极探索符合自身发展规律的十四五规划方案，尽可能提升改革所创造的企业价值与社会效益，避免改革过程中的不利因素，进一步深化企业现代化发展蓝图。结合区域国资国企改革路线图，企业应积极进行前瞻性思考，把国资国企改革外部机遇，将集团业务发展规划建立在国资国企改革趋势上，助推集团转型升级。
二、和两类公司打造结合在一起
1两类公司及其特点
十四五规划应该和两类公司的打造结合在一起。国有资本投资运营公司设立是此次改革最大的伏笔。国有独资公司，是国有资本市场化运作的专业平台。其中，国有资本投资公司主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标；国有资本运营公司主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标。
两类公司的各自的特点有哪些呢？国有资本投资公司从内涵上讲，强调三个方面：第一是资本而不是资产，第二是投资而不是经营，第三是国有资本投资而不是其他的股东价值投资。
2国有资本投资公司
国有资本投资公司将一直是为国家投资，围绕着国家的战略所需投资，围绕着国家的阶段性发展所需投资，探索如何将国资恰当的投资到不同的领域和门类当中去，既获取国家价值最大化，又获取产业价值最大化，获取走出去效益最大化，还尽可能减少国有资本与民营企业、与外资资本之间的摩擦。
国有资本投资公司本身意识到要减负、放权、负面清单改革，各个公司要努力争取和获取市场化经营的自由度，促进倒逼改革、碎片化改革；母公司放权式改革和子公司倒逼、碎片化改革互为促进。核心应该把握住解放思想、体制机制创新、大胆探索，在风险可控背景下，国有利益可控背景下的多层次、宽幅面改革。
目前国有资本投资平台建设以优化调整国有资本结构，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中，向前瞻性、战略性产业集中，向产业链价值链的中高端集中；同时加大中央企业集团层面的兼并重组，提升国有资本整体功能和运行效率等为主要战略目标，因此企业如果要打造国有资本投资平台，必须明确自身定位，进行优势资源的自我整合。
3国有资本运营公司
国有资本运营公司（大资管+大资本运作）的职能主要是资产整合：
一是存量资产整合，将国有股权、债权等存量资产盘活，促进股权流动，资产盘活所获得的资本反哺其他需强化的公司；
二是增量资产整合，类似“淡马锡”，代行使政府或国资委行政指令，完成存量资产整合后，围绕国有资本布局规划，扩大增量，用投资的理念来运营。
国有资本运营相对于是地方的“主权基金”，核心作用是调结构，促转型。国有资本运营公司的战略核心是——资本运作战略。资本运作战略的本质是，通过资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合、资本市场驾驭等手法完成产业目的、资本目的、创新目的和其他目的。
组建改组两类公司，是深化国资国企改革、完善国有资产管理体制的重大举措，在2018年7月30日出台的《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发{2018}23号）对改组组建国有资本投资、运营公司也提出了具体要求。2018年底，国有资本投资运营公司试点在中央企业已经扩大到21家，这其中19家是投资公司的试点，2家是运营公司的试点。
众所周知，国有资本投资运营公司在今后的改革当中，处在一个非常中心和要害的地位。
它对整个国资国企的流转盘活配置重组改革，产业调整结构调整，具有极强的引擎和驱动作用。授权机构加两类公司，就能完整的完成去各种结构的调整和错配的修正。
所以中经汇成认为十四五规划如果能够非常好的和两类公司打造结合在一起，从区域来讲，十四五规划，有关于产业的，有关于资本的，有关于国企起到领头羊地位的，有关于国有企业和民营企业边界再造的，有关于以国有企业的领头行为引领行为，激活当地发展的各种设想，应首先落地在两类公司，在有两类公司接过战略的接力棒以后，再进一步传递下去，落实下去。
所中转枢纽接力作用就呈现出来了。不仅如此，进一步发现十四五规划还要谋着借力两类公司，让两类公司不仅是一个管资本的角色，而且还要成为驱动战略完成战略里的大块头，重任务关键任务的角色，还要发挥两类公司战略适配器，战略配衬战略重要配角和战略过程当中的清道夫，战略实施过程里面的碉堡问题，难题问题，解决气的作用，发挥好两类公司在战略上的多样化的角色。
为了战略更好的得以实施，必须把部分区域的战略意图进一步落实在国资本投资运营公司和国资本投资运营公司与旗下的国有企业，国有资本投资公司和区域的商包，国有资本投资运营公司，所能带动的央企省属企业，地市国资社会资本的方便，把国资本投资公司的战略二次组织者作用发挥出来，也既有国资本投资运营公司的资本运作，产业投资金控，国资国企改革资产管理等角色，深刻的挖掘战略管理的新空间。
既要用好国有资本运营公司的11+3个平台，也要用好国资本投资。
公司的10+3个平台的功能，来作为战略实施的支撑和补充。既要发挥好国有资本运营公司的六个核心职能与战略的支撑和枢纽。二次组织角色，还要发挥好国有资本投资公司的六个职能，对战略的类似角色，既要围绕着国资本运营公司，管理全域国资驱动，国有资本管理作用和价值十四五规划的关系，也要探索国资本投资公司在产业打造上面，和十四五规划的关系，尤其要发挥好国有资本投资公司无中生有是打造产业的若干功能。
4经典案例
上文介绍了“两类公司”的情况，以下会通过一些案例的解析，让大家对“两类公司”有进一步的认识和了解。
a、山西国有资本投资运营公司
山西省国有资本投资运营公司是省政府出资设立的省属国有企业，由省国资委、金控集团划转省属企业国有股权组成，于2017年7月27日注册成立，注册资本500亿元，是全省唯一的集多领域于一体的省属国有资本投资运营平台。
自8月17日开始,山西国际能源集团、山西国新能源集团、山西省高速集团3家国企率先完成划转；8月18日同煤、焦煤、阳煤等多达17家省属国企股权进行了划转；8月22日中条山有色金属集团完成划转；8月23日晋煤集团成为最后一家完成划转的山西国资委原有22家省属国企。从此，山西国资正式进入山西国投时代。
作为山西省相继成立的两家国企航母，山西国投公司侧重实业发展的投资平台，而山西金控集团则是拥有全金融牌照的金控平台，双方对于合作不约而同聚焦在产融结合。
山西国投公司和山西金控集团将成为推动山西省此轮国企改革的两大主要平台和有力抓手。推动省属国企产融结合是山西省此轮国企改革的另一大主要“课题”，在山西国投公司和山西金控集团正式组建之后，基于各自资产特点及政府目前定位，双方必将成为山西省加速产融结合的主力军。
b、河南投资集团有限公司
河南投资集团有限公司是2007年河南省政府批准设立，经营省政府授权范围内国有资产的国有独资公司，是省政府的投融资主体，注册资本金120亿元人民币。2017年6月，集团被省政府批准为河南省首家国有资本运营公司试点单位。
作为试点，投资集团将通过基金投资、股权管理、资本运作、价值管理、增值退出等方式，发挥国有资本引领、带动和放大作用，服务政府战略，提升国有资本运营效率，优化国资布局。
经营模式为从投资经营企业向培育壮大产业转变，以财务投资为主，宜参则参宜控则控，以退定投，强化股权的进退流转，重点是做好股权管理和价值实现。运营对象；从运营自有资产为主向运营国资和社会资本为主转变。投资方式；从直接投资为主向基金投资为主转变。盈利模式；从通过资产管理获得企业利润向通过资本运营获得投资收益转变。体制机制；加快向去行政化、强专业化、走市场化方向转变。
河南投资集团作为国有资本运营公司，承担服务战略功能和市场运作功能，发挥省内基础设施项目的投资保障、战略新兴产业的培育引导和社会投资的引领撬动三大作用，重点投向综合性战略领域、产业转型升级领域、国有企业改革领域和基础设施领域，努力打造成为全省国有资本运作平台、社会资本合作平台、产业转型升级平台和省市联动发展平台。
c、云南省能源投资集团有限公司
集团立足“国有资本投资公司”定位，全面服务云南地方经济。云南能源资源丰富，能源过剩，有两个办法，一个是把云南的产能产业、能源产业迅速发展起来，显然这不现实，发展有个阶段。另外一个是云南能源利用其投能源所形成的优质的现金流，以及从能源出发，所带动的上下游产业，所获取的机遇，显然云南能投能走出这样一条路。
云南省能源投资集团有限公司紧扣建设国家能源领域具有优势竞争力的跨国集团定位，按照为“一带一路”建设、云南经济社会发展和云南能源改革发展“三个服务”和争当“走出去”排头兵的总体要求，聚焦能源主业，全面改革发展，全面提质增效，形成并不断优化清洁能源主业为核心、金融为支撑、综合业务为协同以及国际化为增长极的整体产业布局，以高质量发展持续推动集团做优做强，服务全省经济社会发展的能力得到有力提升。
利用各类产业投资公司、区域投资公司和金融产业，全面协同云南支柱性产业发展，推动云南大产业链延伸和发展；服务云南区域经济、产业经济，推动三产结构优化，逐步提高集团支撑云南经济的发展。聚焦“五网”建设五年大会战，成立五网建设投资公司和扶贫脱贫基金，作为五网建设综合服务商，对接州市。
5如何打造国有资本投资运营公司
国有资本投资运营公司该如何打造呢？核心在于把握十步法。
1、国有资本投资公司
第一步：梳理区域改革与发展路线图。明确在区域支柱产业确定，战新产业打造，新旧动能转换与供给侧结构性改革上，及产业结构调整，产业打造，产业链整合等维度上的问题导向，改革导向，以此确定国有资本投资公司设立几个，功能是什么，应具备什么特征。
第二步：构筑区域国有资本投资公司候选企业筛选模型。
第三步：围绕新建，组建，改组等可能的打造方式，形成区域国有资本投资公司打造路线图。
第四步：多个两类公司之间关系的安排。应特别顶层设计好同一出资人代表机构授权下的国有资本运营公司与国有资本投资公司之间的关系。以及不同出资人代表机构所授权的国有资本投资运营公司之间的跨界互动关系。比如各地在金融资本要不要仿照中央做法划到财政系统，还是保留在国资系统这个问题上十分纠结。即使一刀切划到财政系统去，国资系统两类公司与财政系统两类公司到底是什么关系，必须研究清楚。尤其是如果省地市多级政府要直接设立国有资本投资运营公司时，这和其他出资人代表机构设立的两类公司之间关系十分微妙，请切切注意。
第五步：国有资本投资公司的大融合战略。不要忘了把国有资本投资公司组建和地方严控金融风险，化解债务风险，国资布局结构调整结合在一起，任何不和地方资产负债总表结合，不和地方投融资平台深度改造，不和地方全域资产经营结合在一起的两类公司，都取得不了大的改革红利。
第六步：国有资本投资公司组建及相应的资产重组，尤其是要注入重大突破型利好。产业整合及重构政策注入，供给侧结构性改革资源注入，对接央企及社会资本利好资源注入，混改利好注入，科创与军民融合资源注入，人才政策注入，融资利好注入，产业基金资源，及其他类似改革红利注入。请注意，没有注入若干重大突破型利好的国有资本投资公司是承担不了大责任，不能又想马儿跑得快，又想马儿不吃草。
第七步：国有资本投资公司的行权能力建设。核心是进一步完善公司治理体系，强化基础管理，优化集团管控，强化资本运作。
第八步：出资人代表机构、国有资本投资公司、国有企业及资产，两个层次，多级之间的授权经营体制改革落实。
第九步：国有资本投资公司基于“正面清单+负面清单+授权+子公司制度建设促进+产业整合促进+资本运作”为导向的六维度集团管控。
第十步：国有资本投资公司的资本运营体系构建融资系统，投资管理体系，服务于产业整合的资本运作，资产证券化与市值管理，服务于产业升级的产业基金与股权投资。
2、国有资本运营公司：
第一步：梳理区域改革与发展路线图。明确在国有资本激活配置，资本运作，价值发现，资产管理，整体国资布局，区域投资带动，科创发展，国有企业参与五位一体建设等维度上的问题导向，改革导向，以此确定国有资本运营公司设立几个，功能是什么，应具备什么特征。
第二步：构筑区域国有资本运营候选企业筛选模型。
第三步：围绕新建，组建，改组等可能的打造方式，形成区域国有资本运营公司打造路线图。
第四步：多个两类公司之间关系的安排。应特别顶层设计好同一出资人代表机构授权下的国有资本运营公司与国有资本投资公司之间的关系。以及不同出资人代表机构所授权的国有资本投资运营公司之间的跨界互动关系。比如各地在金融资本要不要仿照中央做法划到财政系统，还是保留在国资系统这个问题上十分纠结。即使一刀切划到财政系统去，国资系统两类公司与财政系统两类公司到底是什么关系，必须研究清楚。尤其是如果省地市多级政府要直接设立国有资本投资运营公司时，这和其他出资人代表机构设立的两类公司之间关系十分微妙，请切切注意。
第五步：国有资本运营公司的大资本战略。主要是在以下五个层次上国有资本运营公司可以有何做为：在国企改革与发展上，在国有资本布局结构调整上，在全域国资经营上，在吸引社会资本上，在提升资本运作整合上。
第六步：国有资本运营公司组建及相应的资产重组，尤其是要注入重大突破型利好。金融牌照注入（须注意和财政系统的关系），自然生态资源，财政资源，行政资源，壳资源的注入，土地财政创新先发权注入，产权交易平台注入。
第七步：国有资本运营公司的行权能力建设。核心是进一步完善公司治理体系，强化基础管理，优化集团管控，强化资本运作。
第八步：出资人代表机构——国有资本运营公司——国有企业及资产，两个层次，多级之间的授权经营体制改革落实。
第九步：国有资本运营公司基于“正面清单+负面清单+授权+子公司制度建设促进+资本运作促进”为导向的五维度集团管控。
第十步：国有资本运营公司的资本运营体系构建——大资本统筹，区域资产整合；资本布局与结构调整，社会资本对接；债务，资产，股权，法人重组；投资监督，产业基金，资产证券化推进；资产运作，并购整合，资产流动配置；市值管理，资本服务生态，资本收益考虑。
如今两类公司的权力非常“实”了，预估全国范围内可能在接下来的两三年时间内两类公司的数量指数级增长，到“基本建成与中国特色现代国有企业制度相适应的国有资本授权经营体制”的2022年，很有可能届时的绝大多数国企，要么是两类公司，要么是两类公司的下属公司企业在做十四五规划时应抓住这一机遇，结合自身发展和两类公司的特性去积极构建具有前瞻性的战略规划。
三、和授权经营体制改革结合在一起
2019年4月，国务院印发《改革国有资本授权经营体制方案》国发〔2019〕9号。以管资本为导向的国资监管改革顶层设计有了大跨度突破和政策表达，国资监管机构及其他出资人代表机构（国资监管系统指国资委，其他出资人代表机构指政府，财政系统，宣传系统等对象，以下都简称“出资人代表机构”）的权力、责任进一步厘清，尤其是可授权空间的扩大，使国资监管机构的运营尺度和改革空间给予了重大的推动力，国资授权经营管理开始进入全面实施阶段。
这次出台的方案既强调作为授权主体的出资人代表机构要授权，要优化支撑授权后逻辑的履职方式，也强调授权对象要加强针对授权的行权能力建设；既强调出资人代表机构对企业要加大授权放权，既要普遍授权，也要针对性个性化“一司一策”授权，也强调了出资人代表机构要对企业要加强多种方式的大监管，以及企业自身响应大监管的自身制度建设（这和之前国务院国资委所推的“大合规体系”内在脉络是高度一致的）。
总结一下，此《方案》的核心即”一个明确、四个确保”。“一个明确”是指方案首先确定了出资人代表机构与国家出资企业的权责边界，明确了“谁来授权、授权给谁”。“四个确保”则指分类开展授权放权，确保“授得准”；加强企业行权能力建设，确保“接得住”；完善监督监管体系，确保“管得好”；坚持和加强党的全面领导，确保“党建强”。
纵向看，《方案》是对前期国资改革纠结缠绕转态的一次破局，是在授权管理、组织架构、运营机制、党的建设等方面试点的经验总结，也是一段时间以来混改，双百行动所形成的部分经验和思考的升华。横向看，《方案》来了，把本来放在出资人代表机构的很多权力，一口气授到两类公司去，让出资人代表机构和两类公司以协作，各专其能，互补合作的方式，在国资国企改革上迈出范式突破的新一步。
国企要做市场主体，必须解决出资人管的太多，出资人的管理方式扭曲乃至异化国企运作这一根本问题，也就是要授权。一些国企之所以还有一些政企不分，政资不分的现象，本质是出资人没当好出资者，受资对象也没成为市场化主体，没有围绕授权做好界面切割。
《方案》明确指出，这方面出资人代表机构在履职上核心就是做好四件事：
一、实行清单管理。
制定出台出资人代表机构监管权力责任清单，清单以外事项由企业依法自主决策，清单以内事项要大幅减少审批或事前备案。将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业，将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业，原则上不干预企业经理层和职能部门的管理工作，将配合承担的公共管理职能归位于相关政府部门和单位。
二、强化章程约束。
依法依规、一企一策地制定公司章程，规范出资人代表机构、股东会、党组织、董事会、经理层和职工代表大会的权责，推动各治理主体严格依照公司章程行使权利、履行义务，充分发挥公司章程在公司治理中的基础作用。
三、发挥董事作用。
出资人代表机构主要通过董事体现出资人意志，依据股权关系向国家出资企业委派董事或提名董事人选，规范董事的权利和责任，明确工作目标和重点；建立出资人代表机构与董事的沟通对接平台，建立健全董事人才储备库和董事选聘、考评与培训机制，完善董事履职报告、董事会年度工作报告制度。
四、创新监管方式。
出资人代表机构以企业功能分类为基础，对国家出资企业进行分类管理、分类授权放权，切实转变行政化的履职方式，减少审批事项，强化事中事后监管，充分运用信息化手段，减轻企业工作负担，不断提高监管效能。
现如今，围绕资本为主加快转变国有资产监管机构职能，改革国有资本授权经营体制的大方向已经明朗，国资国企改革获得了新的强大推动力，诸如基金运作、投资管理体系、混改、国资投资运营平台的发展，使得资本运作能力日益关键；另一方面，资本运作的六个层次分别是资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合和市值管理，随着资本证劵化的推进，未来要加强集团对上市公司的管控能力，既要上市公司市场化运作、灵活、有竞争力，又要在集团可管控的范围防止国资流失。
国有企业与其在发展上用海量的运作，去克服体制机制上的若干难以绕过的难题，不如静下心来来争取和谋划与授权机构的共识，一司一策的解决自身的若干靶向改革，改革空间的获取问题。目前在改革上也出现了，上级不敢给下级乱要的授权僵局，也出现了上级想给，但下级的试点方案过于毛糙，狗啃乌龟，无处下口！未能把争取的授权条分缕析，使得授权机构处在要么给要么不给的两难，而不是把所应争取的权利条分缕丝，形成授权机构，可进可退的无机变速和动态选择。
所以这里边也有一个国企自身未能更好的与授权机构互动的问题。过去为了更好的获得授权机构，我们认为必须研究如何用授权空间九宫格来研究自身应争取哪些权利。反过来，国有企业还要有一个底线意识，所有的授权不在乎于你的争取和执着，而在于你要有显性的证据，行权能力证明你该获得这个权利，你可以把这项权利用好，这样的一个行权能力打造，你到底如何给予一个交代。现在大家比较认可的方案是：先促进企业先成为一个相对完整的市场主体，要满足的基础条件是具备行权能力——可被授权，可对投入资源及产出之间的关系负责任，可以持续促进自我动态改革和进化，其运营过程可被监督，当然行权能力构建更统一的说法是构建起现代企业制度。
所以越是能够把行权能力证明好。甚至把上级没看明白，没认识到，没有一个理性认知的若干行权能力，更充分、更具象、更有证明、更证据链的表达在上级面前。更应在这个基础之上，围绕着未来可能的授权，做好前置的授权机构的监管界面的建设，主动提供授权机构，未来要使抓取的各种数据，主动把一些监管点监管面开放给授权机构。目前你管得好，你被信赖，未必证明我授权之后依然值得信赖，所以主动展现动态授权空间，包括在接受授权以后，进一步持续的把授权效果授权执行过程当中的种种突破，展现在授权机构面前，让后者感受到我是具备相应的行权能力的。关于行权能力，《方案》提出要“指导推动国有企业进一步完善公司治理体系，强化基础管理，优化集团管控，强化资本运作。确保各项授权放权接得住、行得稳。”
当然也可以把授权不足，还可以进一步授权的空间展现出来，并提出对这些所授权力的风险的控制和科学的行权知道，使得授权机构进一步能够在以授权基础之上动态进行二次三次授权。所以有很多授权机构认为动态授权是自己家的事，是自己主动的，是这个看法是错误的。除了一些必受职权因受职权以外，一些个性化的授权，忙去授权，甚至突破政策的一对一授权，一定是在企业自身很靠谱，特别能证明我能把这个权力用好的前提之上，上级机构才感受给他。
所以企业一定要理解，我在暗授权机构在明，我看得见授权机构，授权机构看不见我的这种授权机构控局。所以不能指望以后给我授权，而是我担得起授权，我能够靠谱以后的这种授权。
四、和混合所有制改革结合在一起
十九大报告指出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。
中央推混改，其核心主旨并不在于各地国资拿出多少家国有企业，引民资进入，改变其资本结构，使得其中一部分股权，是非国有资本，这是一种对混改的肤浅理解。混改在此次中央的改革当中，事实上是一种方法论和哲学。其核心主旨在于，通过对一个国有企业的经营边界、能力边界、短板的理清，通过多次与各类优势非国有资本的混合，将一个个大，但不强不优的国有企业，改造成一个个有机的产业链，乃至于生态链。国有资本有进有退。通过将若干国有企业改造为若干你中有我，我中有你，多次资本混合，多层次、多维度、多方位资本混合的有机的产业链、生态链，使原先的国有企业的一家独大，一资独强，改变为众资争辉。在一个强大的产业链或生态链当中，形成谁强谁上，谁优谁主导，你中有我，我中有你，链条有机，交易活跃，模式创新，机制进化，效益优先的良好局面。
1深度混改的核心事项
深度混改的核心事项是从资产保值增值走向资本放大引领。对国有资本而言，保值增值是“最低纲领”和“保底追求”，放大引领是“最高纲领”和“催化剂”。
保值增值需要特别注重国有资产的运营机制，包括如何选人用人、如何管理资产、如何评价绩效；放大引领则需要研究国有资本的边界、布局、结构和作用。
2混改的目的
混改的目的：实现国有资本的放大引领功能。国有资本如何布局？如何搭建集团结构、如何处理母子孙公司、外层基金的关系？混改的目的说到底即国有资本的放大引领功能到底如何实现。
通俗的讲，混改的目的和追求是，打造一批优质的上市公司，让人民群众买到好股票，要把劣币驱逐出去，要把好公司提上来，不能再让一些做的很好的公司，跑到国外上市。
3混改的意义
混改的意义：解决错配，实现资源的有效利用。总体而言，混改的意义在于它是解决当前市场发育不成熟，不完善的好东西。地方的错配有很多，如时间错配、结构错配、招商能力与招商资源错配、可招商资源与招商需求错配、资产与负债错配、资产与证券化能力错配、债务结构与收入结构之间错配、债务结构错配、收入结构错配、区域财政结构调整与产业结构错配、区域建设需求与区域财力错配、财政收入与地方投资错配、债务与收益错配，混该的意义即解决这些错配，实现资源的最大化、最有效率运用。
4混改的七大层次
第一，引入社会资本调整资本结构。顾名思义，将社会资本如民营企业引入到国有资本，这是一个较低层次的混改，如天津市的混改。
第二，巧用政府财政多口径资金，打造基金系。如前文提到的长江基金和重庆基金。
第三，全域国资经营中的广泛融合社会资本。
第四，PPP。指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目，或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。具体运作方式主要包括委托运营、管理合同、建设-运营-移交、建设-拥有-运营、转让-运营-移交和改建-运营-移交等。
第五，混改导向的资本运作。如证券化、并购及市值管理，都是为了更进一步提升混改深度，强化混改质量。
第六，通过混改打造有机产业链、生态链。集团混改、子集团混改，子集团进行业务链拓展时，上中下游再混改，业务量再进行优化时，再进行深度混改，这种无止境的混改，最终打造出一个有机的产业链、生态链，最后形成区域国资和社会资本的立体化结构关系。例如厦门市混改，就是采用这种无止境的混改方式，最终打造出一个有机的产业链、生态链，形成区域国资和社会资本的立体化结构关系，这也是厦门混改成功的秘密。
第七，形成区域国资和社会资本的立体化协作关系。国资委和国企要熟悉本地的民营企业，了解其混改意愿，形成与社会资本的立体化协作关系。国资委和国企的要有地方民营企业清单，了解哪些愿意长期搞混改，并找到稳定的几个“讲胃口，懂礼貌，知进退，讲道义”的混改对象，并对该企业知根知底，对其资产实力知根知底。通俗的讲，可能上一次混改该企业吃了亏，下一次混改就让它占点便宜。这些民企可能不止一个，甚至是一个商帮。比如华彩曾经的一个重庆客户渝商集团，这是重庆的左宗申、黄红云等政协委员、人大代表的优秀民营企业家们组成的集团。重庆市国资委有很多与渝商集团的合作，因此区域国资要谋着形成与社会资本的立体化协作关系，这是混改的七个层次。
国有资本在整个生态链当中，具有引领能力，控制力和抗风险能力的关键环节、关键功能设置最基本以及若干环节的黄金股，或一票否决权。在这样的大背景下，让国资融化，让社会各类资本与国资形成参差交错布局，不仅不会减弱国资，而且能够使得国资更大力量的释放其社会带动力，又能保障其在若干重要国家安全及地方战略的重要关切环节的相关产业链和生态链当中，国资形成恰当的布局。这种混合所有制，将是持续的、没有边界的、停不住的。
5多层次多维度混改，打造强大供应链
一个国有企业，既是在核心环节上和某个民企，某个社会资本合资，合资后的企业，在进一步产业链化发展，生态链化发展的过程当中，还会进一步多层次、多环节、多维度、多方式的与社会资本再次多次持续的进行合资合作。这种制度安排或哲学的引入将会成为下一阶段，中国方案的某种意义上的核心力量源泉，在经济方面的核心力量源泉，是一种持续的类引擎供能，不断地把国资和社会资本撮合到一起，搅动到一起，组合和生发到一起。
为了实现这种级别的混改，有必要从多方位、全方位的，更深刻的认识混改，从简单的引民资进入到PPP，到以国资为核心，形成产业链、生态链，到地方统筹国有资本，形成与社会资本合作的长效机制，到地方国资与民资形成抱团经济，走出去，乃至于形成更大范围里的国有资本、社会资本，各种创新优势的深度融合，围绕着经开区联合体、自贸区经济、创客经济、数字中国战略、创新驱动，形成更大层面的融合与交错，将是区域混该战略的更新的篇章。
为了把混改进行得更深入、更彻底，我们有必要把人力资本、管理资本、技术资本、远见资本，以及其他特殊资本引到混改当中来。我们也有必要把合资、并购、表外融资、虚拟合作、联盟、生态构建、商帮构建引到混改当中来。也有必要把基金、创投、孵化器、经济联合体引到混改当中来。混改将会在下一阶段生发出怎样的创新，仍然是各地深改的一个核心探索。
中央推混合所有制，显然有两重目的：一是引入更制衡、更有机、更创新、更能进化、更市场化的制度及制度创新能力，这是我们常说的机制体制创新；二是通过混合所有制，既做到国有资产保值增值，又要实现国有资本的放大、引领、带动、驱动效应最大化。也因此，中央对混合所有制的思考从体制高度和资本高度展开。我们必须理解，在资本层面，不是通过混合所有制把国企做小，也不是简单意义上将国有资本总量做大，而是让国有资本在高杠杆点、高敏感点、高价值点、高驱动点、高创新点上精准布局，驱动中国经济向好、向上、向优，绝不是一混了之！
在混合所有制的推进中，出现了一些中央不愿意看到，各地也很迷茫的问题：
第一，混合所有制仍然脱离不了私有化嫌疑。从中央到地方，屡次强调本次混合所有制既不是、也不能办成私有化，而在很多地方，却真的搞成了新一轮私有化。这个问题应当引起高度重视，大量国有资产的流失，风险极大，隐患极大，尤其是造成的社会不稳定因素已经在酝酿。
第二，混合所有制混了资本但缺少机制创新。关于这个问题，我们反向思考一下，引入民资就一定能激发国企建立现代企业制度吗？只有民企才懂现代企业制度吗？民企进入国企马上就能树立现代企业制度吗？如果不是，这个神秘的现代企业制度到底藏在哪？
第三，混合所有制没有真正引入稀缺的资源。企业家们、高级管理者们、已经完成了一定的社会财富积累的人们，可以通过股改等形式搭上混合所有制的顺风车。但是真正稀缺的，比如拥有卓越创新能力、经营能力、管理能力的人力资本，并没有得到平等的机会。这是此轮混合所有制最大的问题。
第四，混合所有制带来的管控能力下降问题。多地国资委发现，混合所有制之后对国企的监管力、控制力急速下降，管控能力建设任重道远。
基于这几个问题必须深入思考，到底是什么让混合所有制的好经被念歪了？
混改是党中央领导的一个核心追求，最终中国的所有制应该就是混合所有制。公有制为主，多种所有制补充，是目前的描述。在未来整个中国的所有智慧变成若干国有企业是若干生态圈的核心，相当于一个致富带头人，若干民营企业社会资本，各种社会机构，非营利组织，参与到各个生态圈当中去。
多个生态圈与国家大政方针共振生态圈当中的领导力控制力和风险底线，由核心国有企业控制，次级的消费消费层次和一般市场化领域里面的生态圈，国有民营来做领导者。但是核心的骨干的国家安全的，既有国家的核心安全利益和国家全力打造的若干科技产业核心技术延伸出来的主生态圈是要国有领导、民营和社会资本来参与的结构。这个结构事实上是一个可以行之于千年、可以更大程度上保障我们体制先进性的一种更大的制度安排，更面向未来的制度安排。
在这个意义上，我们可以说把国企做强，做优做大，不能再单纯理解成规模层次，产业资本层次，行业占有率层次，市场占有率层次，是吧？更要理解为核心技术层次，科创层次领导力层次带动生态圈。领导力层次的做强做优做大，恐怕更吻合这样的一个混改格局。混改分为狭义的和广义的，狭义混改是资本层面，如何形成一个引入多样化资本结构多元化，通过黄金股一票否决对赌控股、不经营、不控股，以及控股权，投票权分红权不对等。
但多种个性化差异形成一个国有资本，社会资本，在股权层面运营层面，管理层面，资源注入层面，不同的权利责任义务和对应的不同的表决和分红的格局。既在国有企业的混改基础之上的有持股，也在科研院所当中，管理层有持股。既在国有企业的内部创业行为上，管理层以自身的创新和其他知识产权及货币出资，来推动管理价值落实，也会倾向于出现国有企业的货币和流量管理资本能转化为国有企业的价值和出资，既会把国有企业的货币资本的价值充分释放出来，也能把国有企业的多样化资本的存量能够激活出来。
广义混改层次就更开放的。在设想国有企业和民营企业之间的一种联盟，商包生态圈朋友圈和特殊关系的构筑，包括超级生物，包括多层次生态圈的构筑，都展现了一个有益的探索，为有更广义的轰赶，才更吻合中国的发展利益和十四五期间的格局，也解决了中国国有企业承接中华民族伟大复兴的使命，做大量的基础研究，做大量创新。但是国有企业已根深蒂固的体制机制缺陷，没法获取最后一公里的收益。但是民营企业因风险和资本总量和地域不确定性的能力，使得它对基础研发不足的这样一个结构性缺陷。
如何在资本上混改做产业、做产业基金和投资，在项目上混改做PPP，在发展上混改做国际化，已经是混改的头等大事。混改还需要解决创新人才、管理人才、经营人才及相关机构如何引入的问题，如何实体化地为新型企业服务，共享劳动成果、创新成果，并在资本层面获得回报的问题。这些问题没有解决方案，混改就只能是新一轮的探索而已，而且效果不大可能好到哪里。
国有加民营的多种耦合融合机制，是解决我们国家产业竞争力的缺陷的关键。如何把产业竞争力缺陷的解决和混改很好的结合在一起，甚至形成我们千年大计当中的一个重要的能量源泉、解决方案是此轮规划特别应注意。
五、和全域国资经营结合在一起
简单的说，目前国资委乃至财政局管理的国资，从区域国资经营的视角看，只有效利用了一小部分现存的国有资产。大量的生态资源、自然资源、行政资源、广义财政资源等国有资产，都没有被纳入现有的国资系统来进行管理，更不要说作为经营性国资来追求这些资产的保值增值和合理布局。
时至今日，全中国都掀起了以人民为中心的五位一体总体布局，把政治建设、文化建设、生态研究、经济建设、社会建设融合在一起，这要求地方必须围绕着五位一体，做好国资经营。
在这样的背景下，地方有必要把生态、自然、行政、财政及原有的经营性国资，统和到一起，再将若干边缘性国资以及之前未被界定为国资的若干要素与资源，纳入到经营对象里，构成本文所说的积极型、全要素型全域国资经营。
简单的说，一个地方国资系统，就相当于一个流水线，最前端是五位一体推进过程中所遇到的各类问题和建设事项，之后是把各种边缘性的未被定义为资源的各种事物和对象，转化成为资源或可经营的对象，然后进一步将资源变成资产，再之后是将资产通过各种方法，推动其经营化、证券化，最后实现的是：将前端的非标资产、政策、机遇和各种广义改革红利，像一道流水线一样，逐梯次地、分段地，推进为最终的经营化资产。
整个过程，狭义上来看，是一个越收越窄的漏斗，但是从全域经营的视角来看的话，政府的使命在于把“全域国资经营漏斗”宽口化、去瓶颈化，要求政府围绕着五位一体的各项功能建设，要将“去瓶颈、扩口径、拓漏斗”作为经营重点，进而推进区域全域国资、全要素的有效经营。
在这样的基础上，各种因历史问题、政策限制而被压抑的生产力和资源，就可以得到积极的拓展、积极的政策利用和一定程度的创新，谓之积极型全域国资经营。
在新时代下，中国要办好自己的事，中国经济社会要上台阶，发力点在城市化，蓄力点在产业化，着力点在消费化。但是打通这三条“任督二脉”的主通道，则是全域国资经营。如今，如何构建积极型、全要素型国资经营，已然成为地方改革的一件大事。如果地方要把中央的上千个顶层设计，只用唯一一个底层操作来对应，那就是积极型、全要素型国资经营。
让我们回首过去一年，有多少与国资国企改革相关联的关键词曾在各种场合被提到呢？激活资源、盘活资产、去僵尸化、混合所有制、国资国企改革、精准扶贫、供给侧结构性改革、内需拉动、做强实体、优化基础设施、城市更新……将这些课题关键词，都结合到全域国资经营里面去，从这里面找机会，向这些课题要资源，谋求多课题的互通，提升相关资产的流动性，去除边界，拆除篱笆，打通渠道，唯有开始打造这样的全域国资经营，才能够称其为发起了地方改革的攻坚战，切忌把中央的若干项顶层设计，在地方执行时，又切成碎片，进行碎片式改革。
当然十四五规划必须和全域国资经营，国有资本经营结合在一起，开放的全域的国资经营，要求地区出现一个资本运作流水线。从资源转资产到转经营性资产，到证券化，全方位全过程，要出现一个改革促进的一个生态。考虑到中国国有企业从资本市场的融资不到4%，大量的仍然是以银行和银行等金融机构为核心的融资。
而中国大量的资产是非标资产，只有少数标准化资产上了资本市场，大量的债权债物知识产权海权林权，各种个性化权益是没有。定价机制和没有走向资本市场。这些资产如何交易起来，流转起来，证券化起来，是十四五期间的一个大是国有企业不能指望政府给他注资多少，不能指望政府再给它多少土地和金融牌照。但是国有企业承担了这么多政府的职能，承接了这么多的政府的改革任务，间接直接的接触了这么多潜在的可以被激活证券化的资产，甚至手上就拿了很多难以流动的低效无效资产。
现在如何争取政策，推进交易，用各种手法盘活资产，是资产，能够证券化，也是此轮战略规划的应有之意。所以不能把风轻云淡和描述太空，以及想着远方只是为战略，如何解决此类的困惑焦点难题，依然是战略的重要组成部分。尤其是如何推动国有资本经营，如何将大量资本的盘活领导关注和政策红利政治红利转化为企业现实的发展空间，发展依据变成了此龙国有企业十四五规划的关键。我们揭示过的十四五规划是非常具有颠覆性，开创性想象力的一个时期，也因此这个期间除了常规的改革政策以外，大量的颠覆性的开创性地开辟性的前所未有的政策改革公共产品，政府职能和政府有偿出让的各种频道，排放权和各种独有权利的交易会成为区域改革的一个大亮点。如何把十四五规划变成一个大宗商品交易的促进高峰，远期产能建设的一个高分交易机制的促进的一个高分，定价机制探索的一个高分和大量同样资源激活盘活的一个高峰是此轮改革的应有之意。
结合区域国资国企改革整体路线图结合在一起。任何国企首先要谋求在区域国资国企改革版图当中要占有一个位置，区域国资国企改革的整体版图，决定了一个企业在区域整体改革当中扮演何种角色。
请注意，这是该企业进行之后的体制机制改革，获得授权，获得资源，获得一司一策的改革空间的所有的起点，区域要改革，一个个体企业在其中到底扮演什么角色？当然人所共知，那些块头大的重要的，有可能会成为国有资本投资运营公司的，有可能甚至有可能被政府直接授权的国有资本投资运营公司在其中扮演一个非常优越的地位。相比之下那些困难企业，有可能被整合掉的企业，在其中角色就比较尴尬。各种其他企业，既不坐在vip包厢，也没有危险，但是里面还有一个何去何从问题。
这一切的基础，事实上来源于区域国资国企改革的总体路线图如何绘制，和区域国资国企改革的四个结构如何调整？这两个因素看下来，我们就能较清晰的知道，该国有企业在区域国资国企改革路线图当中，大概应具有怎样的地位？然后我们要讨论他们抢位占位，要为卡位吗？为什么？如果说改革当中，国企有一个惯性的角色，就是由授权机构给它定位。这种做法。还有一种做法值得我们进一步探讨，那就是由国有企业主动的谋划，我可以做些什么额外的事情，我可以以怎样的承诺，以怎样的指标承诺，改革效果承诺和改革责任，改革负担的成绩来换取某种地位角色资源注入，我以怎样的设想？
超出授权机构的思考，以更大更开阔更创新的办法，要把解难题，要把促发展，要把呈现区域想要看到的某种特殊效果及政绩，我就可以来以此来换取价值最大化。当然还有有些企业看到了上级对我的角色创新担当价值支持日益尚未深刻理解清楚，比较粗暴的简单的肤浅的误解了我，抹上了我的发展空间，给了我一个一般定位，我必须有普转特，揭示出我被漠视了。我不是这样，我可以做到更好，我还可以带来更大的贡献。这样的一种思考。为了达到这样的效果，对个体企业来讲，就必须既站在授权机构的立场上来，通盘思考，还要超越授权机构的思考高度格局，进行更大层面的构筑，核心要义第一是想象力，第二是联盟，第三是特殊资源，第四是某种可能性的达成。第五是对特殊政策，特殊的资源，特殊的利好的独门掌握。这种以自身的思考来换取调整，颠覆上级对我定位的做法，方能得以实施。更高层面上能不能还有更高的做法？由自身出面协同其他的国有企业形成一个大家都认可，大家都有利益的，格局更大的一个规划方案，改革方案。改革方案是急上级之所急，急上级之所难，但是因为是企业之间商量的产物，操作性更强，落地性更强，执行当中的困难的解决能力更强，且是多个企业都从中有利益可图的价值相对最大化的一条路。
类似这样的方案的争取，能够较大程度地解决企业个体和地方整体发展路线图之间的协同关系，既静态的找着自己的路，又动态的谋划自己价值最大化之路，既想着能够给自己一个新的发展空间，又最好能够带给区域一个更大的发展成效。这种强备战为要为卡位式改革当中，领导人既头痛又欢迎。头痛是对规划的整体性，部门的威信有所损害。但是高兴是因为这个效果是意想不到的，它具有一线的力量，现场的力量非常生动，改革方案一经同意就能有效落实，而不是上级强加下来，而且也能够较大程度上唤醒子公司的市场化的能力。授权部门看起来有点被动，但是也在很大程度上激发了板块自主的争取。所以十四五期间，我们应该鼓励这种行为的出现。
六、和创建世界一流示范企业结合在一起
打造世界一流企业作为一个国家战略，已然登台。中共十九大报告提出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。
近期，国务院国有资产监督管理委员会明确航天科技、中国石油、国家电网、中国三峡集团、国家能源集团、中国移动、中航集团、中国建筑、中国中车集团、中广核等十家中央企业为创建世界一流示范企业。
多年来，我国中央企业及部分地方国有企业已经具备一定的规模和实力。但正如国务院国资委主任肖亚庆指出：“一批大企业不仅规模达到了世界级水平，而且在技术、管理、国际化水平等各方面也在努力走向世界前列，具备了培育成为具有全球竞争力的世界一流企业的基础和条件。但我们要清醒地看到，国有企业同世界一流企业相比，还有相当的差距，无论在管理、技术、核心竞争力上，还需要做出更大的努力。”
一句话：我们有差距要追赶。
国务院国资委把世界一流企业的核心特质归结为“三个三”：
第一个三，三个领军。做到三个领军就是要成为在国际资源配置中占主导地位的领军企业，成为引领全球行业技术发展的领军企业，成为在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业。
第二个三，三个领先。做到三个领先就是要在全要素生产率和劳动生产率等方面领先，在净资产收益率、资本保值增值率等关键绩效指标上领先，在提供的产品和服务品质上领先。
第三个三，三个典范。做到三个典范就是要成为践行绿色发展理念的典范，成为履行社会责任的典范，成为全球知名品牌形象的典范
这三个三，跳脱了世界五百强式陈腐话语，也摆脱了用一堆复杂的财务指标去度量企业，但却没有追求直接面向灵魂发问。
世界一流企业是公司治理结构、发展理念、内部管理机制符合企业发展方向并能引导和带动企业可持续发展，业务创新能力、产品开发能力、盈利能力较强，具有品牌优势和高知名度等企业竞争力，具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制的企业。通过培育具有全球竞争力的世界一流企业，国有企业实现可持续发展、不断创新、不断完善，践行中国企业“走出去”和“一带一路”倡议，深度参与国际分工与实现全球资源配置。
一是遵循市场化规则，推进世界一流企业发展。世界一流企业按照平等遵守的市场规则体系，并以此为基础实行规范管理。世界一流企业通过市场竞争，取得资源掌控力以及行业话语权，能够充分利用国内国外两个市场，实现全球范围内的资源最优配置；能够参与甚至主导行业规则和技术标准的制定，具有世界范围内的话语权和影响力。
二是明确量化指标，实现对标管理。指标体系的研究和设计对“培育具有全球竞争力的世界一流企业”具有重要现实意义，通过具体指标体系的对标分析，有助于推动企业管理水平的提升和发展战略的优化。对标世界本领域五家到十家企业，通过对比，取长补短，实现“比、学、赶、超”的局面。不仅考虑营收规模指标，还要关注净资产收益率、营收利润率、研发投入、增加值等指标，这样不仅仅在营收规模方面能够领先，而且在质量和效益方面能够领先。不仅考虑经济指标，还要关注行业地位、成长潜力、国际影响力等指标，为世界一流企业综合评价提供定量依据。
三是关注创新驱动，实现高质量发展。技术创新是世界一流企业的核心竞争力。世界一流的关键指标之一就是创新发展，构建“世界一流竞争性企业”要努力成为在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业。在我国经济从高速增长阶段转向高质量发展阶段后，必须转向更多依靠全要素生产率的提高。高资本投入、高资源消耗、高污染排放、低成本竞争、低效率产出的产业发展模式已难以为继。对此，必须通过一流企业引领行业更好发展与促进中国产业升级。这要求世界一流企业一方面能够掌握该行业的关键技术和共性技术，提高企业的核心竞争力；另一方面能突破瓶颈制约，在战略性、前瞻性领域取得关键核心技术突破，引领行业未来发展。
四是放活和管好，创造一个良好的发展环境。要在投资方面、自主决策、工资总额、股权激励方面放权，但同时也要加强事中事后的监管，使之真正有一个自我发展的良好环境。2018年5月25日出台了《国有企业工资决定机制》，2019年1月出台了《中央企业工资总额管理办法》，都明确提出了国有企业工资总额的管理。此次试点提出超额利润提成可在工资总额中单列，工资总额自主编制，都是为了落实企业的市场微观主体作用，薪酬做到能增能减，鼓励企业把蛋糕做大。